Gestionando Recursos Humanos como un activo estratégico ¿Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades?
( 15/04/2013 - Recursos Humanos )
Una compañía que pierde todas sus maquinarias pero retiene las habilidades y el ?know how? de su fuerza de trabajo puede recuperar su negocio más rápidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserv a sus equipos.
En el mundo corporativo encontramos tres tipos de CEOs: los “escépticos”, los “preocupados” y los “ocupados”, tal como se adelantó en la editorial. Los primeros tal vez en algún momento se pregunten, qué relación existe entre RR. HH. y el negocio, o por qué le debería dedicar más tiempo, entre otros cuestionamientos. Los segundos, por su parte, reconocen el valor de una gestión estratégica de los RR. HH. pero no saben por dónde comenzar, qué herramientas utilizar, a quiénes involucrar, cómo definir el nuevo rol del equipo de RR. HH.
El desafío de quienes trabajamos en gestión profesional de RR. HH. es, más allá de dar apoyo a los “ocupados”, ayudar al primer y segundo grupo a encontrar respuestas convincentes a sus inquietudes. Presento a continuación algunas reflexiones sobre activos intangibles y otras sobre gestión de RR. HH. que espero sean de utilidad para los “escépticos” y los “preocupados”, respectivamente.
Activos intangibles en la Era de la Información y el Conocimiento
“Una compañía que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las habilidades y el “know how” de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su negocio más rápidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos”(Backer, Huselid y Ulrich de su libro “The HR Scorecard”).
Kaplan y Norton en su libro “Strategy Maps” definen como activo intangible a temas tan diversos como marcas, patentes, copyrights´; conocimiento existente en la organización para crear valor diferencial, capacidades de los empleados para satisfacer las necesidades de los clientes, liderazgo, procesos y métodos de trabajo, cultura y alineamiento organizacional, trabajo en equipo, entre otros.
Si miramos el valor de las compañías en mercados de valores con cotizaciones representativas,podemos ver que sólo el 25% de ese valor está representado por activos tangibles (valor en libros de activos menos deudas), el resto es el valor que el mercado otorga a los activos intangibles. Prueba de ello es que el valor de capitalización de empresas basadas en el conocimiento tales como Microsoft o Google supera al de muchas compañías industriales más tradicionales como las automotrices, a pesar de contar éstas últimas con mayor cantidad de activos tangibles que las primeras.
Lo mismo ocurre con los países: Singapur o Taiwán son economías basadas en el conocimiento y tienen un Producto Bruto Interno más elevado que países que disponen de más recursos naturales (tangibles) como Venezuela y Arabia Saudita, por ejemplo.
Por otra parte, la velocidad de los cambios requiere de las empresas gran flexibilidad para adaptarse a los mismos. La experiencia muestra en estos casos que los fracasos se deben no a errores de estrategia ni a la falta de ideas sino a su mala o tardía implantación. Para que una implementación sea exitosa, se requiere también de un adecuado manejo del factor humano en la gestión del cambio. Para quienes prefieren “ir a los números”, los RR. HH. representan por el lado del gasto casi siempre el ítem más significativo del estado de resultados (línea sueldos y cargas sociales) y por el lado del ingreso, un factor determinante.
Por último, una reflexión: ¿En cuál de las siguientes dos compañías de servicios de alto valor agregado invertiría si ambas, a priori, tienen indicadores económico-financieros y expectativas de generación de fondos similares pero la empresa “A” tiene una deserción de Ejecutivos de Cuentas mucho más alta que la empresa “B”?
Gestión de RR. HH. en la Era del Conocimiento
La expectativa que hoy existe sobre el hombre de RR. HH. supera ampliamente a la que había hace algunos años, cuando éste se limitaba a manejar eficientemente los procesos de administración de personal y liquidación de sueldos.
En términos generales, podemos afirmar que la función de RR. HH. opera simultáneamente en cuatro frentes de trabajo, los cuales, tal como lo refleja el gráfico siguiente, muchas veces se superponen y refuerzan mutuamente.
En el Frente Estratégico se procura alinear los recursos humanos al negocio. Implica tener la mirada puesta en el futuro, comprender acabadamente los planes de negocios, imaginar sobre esa base cuál debería ser la organización ideal, las competencias de la gente y proponer cambios para cerrar la brecha respecto de la situación actual. El cliente es, en este caso, el Accionista y la Gerencia General. Las herramientas utilizadas con mayor frecuencia en este frente son planes estratégicos de RR. HH., matrices de priorización de proyectos, tableros de control de RR. HH. (HR Scorecard), organigramas, políticas de gestión del desempeño, planes de desarrollo y capacitación, esquemas de compensaciones y administración del cambio, entre otros.
El Frente Servicio al cliente interno procura contener a todos los empleados de la compañía y al mismo tiempo dar soporte a los gerentes de línea en su tarea de liderar a la gente que tienen a su cargo. Se utilizan mucho las encuestas de clima, evaluaciones de desempeño, acuerdos de servicio (Service Level Agreements), sesiones de coaching e indicadores de RR. HH.
En el Frente Riesgo y Cumplimiento (Compliance) se busca atender todos los requerimientos externos e internos relacionados con RR. HH., abarcando temas tales como seguridad, higiene, normativa laboral, provisional, controles internos, riesgos, etc.
Por último, desde el Frente Eficiencia Operativa se debe procurar llevar adelante los primeros tres frentes de manera eficaz y eficiente. Para ello, debe trabajar de manera creativa y rigurosa en el diseño de los procesos de la función RR. HH., en tecnología e incluso podría evaluarse la posibilidad de tercerizar una o más tareas.
El rol de la gestión de RR. HH. será cada vez más valorado en la medida que pueda demostrar su contribución al negocio, al cliente interno y administre adecuadamente el riesgo. Para ello, entre los desafíos a superar encontramos la necesidad de comprender cada vez mejor la industria en la que se desempeña, interactuar más y mejor con todos los clientes internos, comunicar su gestión en términos numéricos (al igual que lo hacen las demás funciones) y liberar tiempo y recursos que el día a día consume en tareas operativas por medio de la mejora de procesos, automatización o tercerización.
Fuente: Revista Capital Humano
